От кода к руководству игровой компанией: принципы организации работы от CEO ZiMAD

 

Дмитрий_Бобров

От кода к руководству игровой компанией: принципы организации работы от CEO ZiMAD

Принципы формирования команды и организации ее работы от Дмитрия Боброва, прошедшего путь от разработчика до руководителя международной игровой компании

Справка: ZiMAD — международный разработчик и издатель игр и развлекательных приложений с головным офисом в Сан-Франциско. Компания основана в августе 2009 года. По состоянию на конец 2019 года месячная активная аудитория продуктов компании на мобильных платформах превышает 6 миллионов пользователей.

Хотелось бы рассказать о некоторых общих принципах, следование которым помогало и продолжает помогать мне на всём протяжении пути в индустрии и в работе на разных позициях. Принципы довольно просты и всегда находятся где-то на поверхности, но одно дело их знать, другое — правильно применять.

Я присоединился к команде ZiMAD в начале 2010-го года, еще учась в магистратуре УлГТУ на разработчика ПО.

Уже с 4х лет у меня был домашний компьютер, имею внушительный игровой стаж — но не могу сказать, что с детства мечтал работать в компании, создающей игры. Теперь же это стало настоящим призванием, без которого очень трудно представить свою жизнь.

Забегая вперед, скажу, что в жизни игровой компании всё бывает намного прозаичней, чем кажется извне. Особенно это касается работы руководящего, менеджерского состава. Нескончаемый поток проблем и конфликтных ситуаций, рутинные задачи, совещания и координация работы, — всё это может отвлечь от основной цели, а именно создания качественного продукта для миллионов людей по всему миру. В этой ситуации спасает и мотивирует конечный результат и понимание, что мы сделали что-то правильно — оно приходит с получением положительных отзывов от игроков и с достижением высоких метрик.

В любой ситуации не забывайте о продукте и о его конечном пользователе, для которого ваш продукт предназначен.

Вернемся к началу. Во время учебы в магистратуре я искал работу Java, C# или Android разработчика и наткнулся на вакансию ZiMAD по Android. Откликнулся, и по результатам собеседования меня приняли, но с условием, что буду заниматься разработкой под Blackberry. 

Это сейчас ZiMAD является игровым разработчиком и издателем. Первое же время компания выпускала — помимо простых игр — одни из первых на рынке Live Books, приложения жанра Reference с цитатами, словарями сленгов, шутками, фактами о мире и т.д. Стоит упомянуть, что еще несколько лет назад нас знали как издателя с именем XIMAD. Это была моя первая серьезная работа в коммерческой разработке, поэтому я старался делать всё возможное, чтобы быть полезным компании и закрепиться в коллективе.  

RU_bubble_birds_gameplay

Скриншот геймплейного ролика Bubble Birds для Blackberry, 2011

Это «всё возможное», конечно же, включало в себя работу по ночам, т.к. далеко не всё получалось, но хотелось проявить себя и получить результат здесь и сейчас. Было также и погружение в работу других направлений, общение с прямым руководством и руководством компании в попытках понять, как правильно выстроить взаимодействие, какие проблемы можно решить на их стороне для помощи своему направлению.

Появилось понимание важности своевременной эскалации проблем и вовремя заданных вопросов.

Многое упрощалось небольшим размером команды. Первые пару лет существования ZiMAD функционировал больше как стартап, поэтому бюрократия практически отсутствовала. Была возможность быстро принимать решения и видеть результаты их имплементации. Было больше шансов у рядового сотрудника повлиять на принимаемые руководством решения. Это играло и в негативную сторону: мы могли наступать на одни и те же грабли из-за плохо поставленного процесса, размывались обязанности и полномочия сотрудников и целых отделов.

Этот период работы научил меня следующему:

Если вы хотите развиться всесторонне как специалист даже какой-то одной конкретной области, получайте знания из смежных, интересуйтесь вещами, не входящими в прямые обязанности.

Старайтесь не использовать понятия «моё» и «ваше». Если вы видите проблему в работе других, эскалируйте. Можете помочь, помогите хотя бы советом.

До полномасштабного развития кросс-платформенных движков компания была разделена на бизнес-юниты, отвечающие за доставку нативными средствами и монетизацию продуктов под конкретные платформы.

По ходу работы я успел побывать на позициях руководителя бизнес-юнитов BlackBerry и Amazon, а также временно совмещал это с позицией PM-а. Уход, пусть и постепенный, от непосредственного написания кода в сторону решения бизнес-задач был настоящей встряской и выходом из зоны комфорта.

Период работы в роли Platform Lead-а сопровождался бурным развитием ZiMAD: по сути произошло превращение из стартапа в довольно зрелый коллектив с сильным костяком, крепко стоящий на ногах, имеющий довольно четкую структуру и понимающий, за счёт чего он способен добиваться результата в ближайшее время. Перестройка позволила команде начать уделять больше времени анализу рынка и взгляду со стороны на свою работу.

Благодаря этому нам действительно рано удалось выявить важную тенденцию, которая вскоре перевернула рынок с ног на голову.

RU_Magic_Jigsaw_Puzzles_National_Geographic

Magic Jigsaw Puzzles

На заре появления магазинов мобильных приложений эти самые приложения (в первую очередь игровые) имели преимущественно платные версии со спутниками в виде пробной версии. Мы были в первой волне компаний-разработчиков приложений и игр под мобильные платформы, чья бизнес-модель в большей степени строилась на доходе с мобильной рекламы с предоставлением игроку полного функционала платной версии.

Уже с далёкого 2010-го игроки платили нам временем, проведенным в игре, в разы больше, чем реальными деньгами.

Не позволяйте рутине поглотить вас. Инвестируйте время и ресурсы в то, чтобы посмотреть на свою работу со стороны. Не экономьте на анализе рынка.

Продукты менялись, в нашем случае это были в основном казуальные игры: match-3 / bubble shooter-ы, различные головоломки, раннеры. На мобильных платформах тем временем появлялись in-app purchases, interstitial ads, rewarded videos, подписки… Всё это оказывало воздействие на конечный вид наших продуктов, подходы к их разработке, геймдизайну и продвижению, меняло бизнес-модель компании в целом.

Вместе с этим на рынке появились крепкие кросс-платформенные решения, позволяющие создавать универсальные кросс-платформенные продукты. Мы начали переходить от полностью нативной разработки на Marmalade, несколько позже на Unity.

Переход на кросс-платформенную разработку привёл к необходимости постепенного перехода от модели с платформами — бизнес-юнитами к созданию игровых команд — бизнес-юнитов.

Это прошло удивительно безболезненно, т.к. мы были едины во мнении, что рынок стремительно меняется и понимали, что идём по правильному пути.

Не бойтесь реорганизаций. Они неизбежны, придают новый импульс развитию или попросту спасают бизнес, если вы растёте или находитесь на динамично развивающемся рынке.

Для реорганизаций нужно заранее тщательно подготавливать почву в виде внутренней и внешней экспертизы, чтобы всё прошло по эволюционному сценарию.

Именно на данном эволюционном этапе развития ZiMAD мне было доверено руководство всей компанией на должности CEO. Это случилось через 3 с небольшим года с момента прихода в компанию, весной 2013 года. Нагрузка увеличилась многократно, и в один момент 24 часов в сутках перестало хватать.

Неизбежная ситуация, но ничего лучше грамотного тайм-менеджмента и распределения задач в команде еще не придумано. В вопросе делегирования важно помнить о таком достижении человечества, как разделение труда, которое работает не только в масштабах штата компании, но и всего рынка.

RU_Ulyanovsk_ZiMAD_office

Офис ZiMAD в Ульяновске

Мы в ZiMAD осознаем важность развития собственных решений, но также понимаем, что глупо избегать использования накопленного опыта других компаний, предоставляющих готовые решения по аналитике, разработке, управления проектами, аутсорсу любого рода. Это помогает не только временно покрыть необходимую нужду команды, но и привлечь новую экспертизу, развить внутренние решения и процессы на основе лучших примеров на рынке.

Итак, следование следующим принципам помогло постепенно перестроиться для работы в новой роли: 

Делегируйте. Научитесь отдавать себе отчет в том, что нельзя быть лучшим в каждой сфере, как и нельзя успевать делать одновременно многое без снижения эффективности.

Осознавайте цену своего времени и цену времени других сотрудников. Это помогает правильно выстроить приоритеты задач и  создать цепочку делегирования. Высшим приоритетом для руководителя должно стоять решение тех задач, которые может решить только он. От этого зависит работа множества людей, результаты всего направления или компании.

Четко разграничивайте работу и личное время, иначе выгорание неизбежно. Компании в лице руководителя  необходим наставник, который укажет на ошибки и поощрит за успехи, дипломат, в чем-то мотиватор и визионер. Вам будет сложно быть таким руководителем, если вы постоянно раздражены, переутомлены, работаете в авральном режиме.

С момента моего вступления в должность обороты компании выросли на 1-1,5 порядка. Это не означает, что на пути лично мной и всей командой не совершалось больших ошибок.

Были и упущенные месяцы и годы в развитии уже коммерчески успешных продуктов, и миллионы долларов, ушедших безвозвратно на разработку продуктов, не увидевших свет в soft-launch, не вышедших глобально, не сумевших профицитно масштабироваться. Нам еще предстоит многому научиться в контролировании рисков и быстром откате при неудаче.

Не бойтесь допускать и вовремя признавать свои ошибки. Именно ошибки дают нам необходимый опыт для движения вперёд. Стоит больше бояться не самой допущенной ошибки, а неправильного проведённого анализа после.

Существенный рост оборотов сопровождался ростом коллектива и усложнением структуры. 

Сейчас нашу большую команду в более чем 200 человек, 10 офисами в России, Беларуси, Украине и США, можно условно разделить на 2 части: студии / бизнес-юниты, создающие продукты, и отделы, покрывающие полный цикл работы над продуктами. 

В данный момент мы имеем 2 больших студии разработки со своей внутренней структурой, арт-отделами, отделами геймдизайна. Отделы компании в целом представлены маркетингом, состоящим из числа функциональных направлений, аналитикой, монетизацией, инфраструктурой и т.д.

Мы стараемся сохранить положительные качества, присущие небольшим командам, поэтому везде, где это оправдано (ограничено только коммерческой тайной, порядком доступа к финансовой информации), у нас происходит свободная коммуникация между сотрудниками различных отделов. Любые идеи и критика, проходящие между командами, только приветствуются.

RU_offices_ZiMAD

Офисы ZiMAD

В основу создания любого отдела / команды изначально входит обеспечение руководителем должного уровня прозрачности рабочих процессов, достижение четкого понимания всеми сфер своей ответственности и полномочий, как сотрудниками отдела/команды, так и всеми стейкхолдерами, взаимодействующими с ней.

В этом я вижу рецепт от множества болезней роста компании.

Создавайте максимально прозрачный для всех рабочий процесс. Каждый должен понимать свою роль в команде, знать свои KPI, а значит и то, за счёт чего он может продвинуться в коллективе и повлиять на условия, предоставляемые ему компанией.

Важным элементом прозрачности является и покрытие процессов компании, включая процесс принятия решений, работой команды BI (Business Intelligence). В нашем случае данную роль берёт на себя отдел аналитики.

В работе игровой компании, как и многих других, на результат может негативно повлиять субъективное мнение её сотрудников (в первую очередь руководителей), желание выпустить или приоритезировать конкретный функционал, выбрать определённый сеттинг для продукта и т.п. Работа «от цифр» позволяет минимизировать влияние подобных субъективных факторов.

Мы стараемся прививать data-driven подход везде, где для этого объективно созрела необходимая инфраструктура. Торопиться здесь, конечно, не стоит, т.к. получение неверных данных может повести по неверному следу и закончиться плачевно.

Доверяйте цифрам больше, чем самому себе.

Самыми успешными продуктами ZiMAD в настоящий момент являются Magic Jigsaw Puzzles, Dig Out!, My Museum Story, серия игр Bubble Birds. Это то, что видят миллионы игроков.

RU Dig Out! My Museum Story

Dig Out! и My Museum Story

Также в нашей истории есть, например, и хардкорная коллекционная карточная игра (CCG) в космическом сеттинге, Star Crusade. Это был большой, полезный, но неудачный опыт. От публики также скрыт ряд неуспешных проектов, не вышедших в глобальный релиз. Прямо сейчас в компании кипит работа над десятками идей, прототипов, продуктов в стадии soft-launch.

Цена ошибки возрастает с увеличением масштабов компании и её бюджетов. Вероятность же ошибки повышается с постоянным ростом конкуренции. Это требует особого подхода к набору команды.

Находите правильных людей для своей команды, уважайте их устремления и понимайте мотивацию, используйте персональный подход.

При отборе специалиста в команду ZiMAD мы хотим видеть в человеке желание развиваться в профильной области, приносить пользу локально команде и глобально компании в целом. При этом нужно понимать, что всегда и везде мотивации у всех разные, и с этим нужно просто смириться, находя свой подход к каждому. Для кого-то важнее всегда или в текущей жизненной ситуации высокий и стабильный доход, для кого-то перспективы роста, комфортабельный офис, возможность работы из дома, для кого-то достаточно наличия интересных и сложных в решении задач, которые будут держать его мозги в тонусе и повышать его ценность на рынке как эксперта в конкретной области знаний.

Кандидат не должен рассматривать нас в первую очередь как трамплин для перехода на новое место или более высокую должность в другом месте. Зачастую, это угадывается с первых слов на собеседовании, иногда кандидаты, сами того не осознавая, сообщают об этом прямым текстом. Конечно, нанимая любого full-time специалиста, мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество.